感谢主办方，今天和大家分享我们过去三年对于母婴零售渠道的一些认知。
 
中国母婴零售渠道比较有意思，过去二十年处于混战的状态，来自京东母婴的数据，2017年线上零售占比是20%，这里面的80%又被京东、天猫和网易考拉吃掉，16%的部分是比较集中的，但在线下，大概有17万家母婴店，目前还没有出现一家市场占比超过1%的公司。在母婴线下这个赛道，母婴渠道落后家电渠道20年，落后3C渠道15年。
 
五年前国家出台了鼓励跨境电商发展的政策，在过去几年整个市场的培育下，用户的消费行为发生了新的变化，用户的教育基本完成，到了四线、五线城市大家都开始关注什么是安全的产品，哪些品牌值得信赖，怎么海淘进口奶粉。我们总结了市场的四个主要变化，母婴渠道集中化，选品进口化，用户年轻化，（产品）运营分级化。
 
这些变化的驱动力是什么，我们总结是产品驱动带来的变化。在海外产品大规模渗透之前，中国母婴渠道20年一直在混战，诸侯割据，有很多体量在10-20家店的连锁品牌，流通的产品品牌也很多，市场很不透明，门店的毛利比较高，平均在40-55%，高毛利之下，连锁品牌倾向于开直营店，直营店的问题就是扩张速度会很慢，一家店好与不好取决于店长，店长的成长速度落后于门店的扩张速度，通常开到10家店以上还盈利的很少，店长成为瓶颈。
 
海淘产品的大规模渗透终结了这种业务形态，渠道的集中源于产品品牌的集中，突然之间用户都开始奶粉只买爱他美，A2，保温杯只认虎牌，饮水杯买利其尔，滑板车买米高，用户发现进口的产品做工精致，价格也算良心，未必多花钱可以买到更好的东西，传统的弱品牌不被待见。对应的零售渠道开始做选品的转型，转型的结果是产品毛利一塌糊涂，原本操作品牌运营的玩法不灵了，海淘产品的价格非常透明，前后台毛利加起来变成了35%，10家店都盈利的连锁变成了只有3-4家店盈利，对店长运营能力的要求变高了。这种产品毛利结构下，后端必须通过更强的供应链组织能力和产品迭代去弥补，只有10家店做供应链组织没有什么基础，100家店是门槛，300家店是拐点，500家店才活的好。这是第一个显著的变化，海淘终结了一个时代，推动中国母婴线下零售渠道进入一个新的阶段，未来5-8年可能会出现2-3家体量类似苏宁这样的母婴零售公司，线下零售渠道也会越来越集中。
 
第二个变化是选品的进口化。这基本是一个不可逆的趋势，个别品类是国内公司历史上有比较多功课需要补，更多的是全球化系统升级用户的选择，从信息流通到了产品流通的阶段，这个趋势会持续强化，目前刚刚开始。隅田川也是在线下比较早把握住这种变化趋势的公司之一，吃到了最大的一拨红利迅速发展起来。这种选品的变化对母婴渠道的冲击是滞后的，最早感受到这种冲击的是供应链和贸易商，3-5年后会在母婴终端渠道中有结果的释放。
 
第三个变化是用户的年轻化。90后第一次成为消费主力，一个很显著的特点就是带来了选品的不确定性，他们对品牌的忠诚度不像上一波消费者那么高，获取信息的途径更多，更喜欢颜值高的新品。我们今天推一个产品很好，火了三个月，门店如果还用传统的惯性去预估接下来三个月的销售，那就完蛋了，三个月后这个品类有新品牌出来了，三个月前的爆款销量断崖式下降，再过三个月，之前的品牌已经被大家遗忘。产品品牌的生命周期变得越来越短，如果没有持续的发声、渠道激励和终端活动露出，通常9个月，最多18个月就是一代产品的终结。如何把产品的生命周期拉长，这是母婴渠道和母婴产品品牌需要在一起深度绑定，共同配合研究的课题。
 
第四个变化是产品运营的分级化。一边是越来越多用户不再迷信大牌，好产品不需要太贵越来越成为消费共识，一边是新消费群体对于品牌的认可度越来越强，对价格反而不敏感，还有一边是产品能用就行价格一定要低。渠道需要通过组织这样的产品，品牌商要用不同的产品系列，不同的定价组合去覆盖不同的人群。在主要的产品类品牌中，大王纸尿裤是做的比较好的，通过产品的分级覆盖不同的人群，天使系列和光羽系列收割了中高端纸尿裤类目的最大红利。这个变化对运营的挑战是母婴零售渠道能不能做规模化复制，你要用个性化的运营方案，门店分级管理，产品分级组合去让60分的店做出80分的成绩。
 
所以大家看到的母婴渠道的新四化，基本都和产品有关系。母婴渠道、母婴市场最大的驱动力是产品驱动力，这也是隅田川为什么花这么多精力、人力和财力去做供应链垂直整合。我个人很不好看母婴行业会员制的模式，costco的会员制和京东plus都是基于用户全消费周期的会员制，母婴渠道的用户消费周期太短，把资源用在用户教育上成本太高，要做好陪她一段，三年后和用户分手的准备，这本质是一个获客成本的问题，为什么不把拉新和教育用户的资源投去做核心品类的供应链垂直整合，建立产品端的差异化优势？
 
隅田川半年前在扬州投了一个纸尿裤的产业园，规划54条高世代产线，满产满销后，应该会成为全球最大的纸尿裤研发生产中心，产能可以满足中国市场三分之一的需求。公司半条命赌在纸尿裤这个品类新品牌的崛起，我们之前做花王大王，卖100万的花王，公司亏5万，门店也不赚钱。我们做这个业务的感觉和民国时期在码头搬箱子的苦力没什么区别，甚至比苦力还贱，做一个业务要亏钱做，不做还不行，新中国已经建国70年了，如果我们还这么不争气，那活该被人看不起。一个品类17万家母婴店都不赚钱的时候，这个品类一定有机会，也许是mikibobo，也许是其他同业品牌，一定会长起来，这是产品品类的新机会。
 
类似的品类有很多，包括棉品、辅食、玩具等，隅田川在纸尿裤等个别品类上自己做，从材料研发，到产品生产，再到分销系统搭建，终端培训激励，以及用户体验提升方面全程参与，用最重的方式把品类的成本结构做出差异，这是后端根据地建设的打法，在一个个品类上建立根据地，这样前端攻城略地时弹药才充裕，打下的城池才能守得住。
 
但隅田川还是一家创业公司，我们的资源和能力也有边界，不能再分散精力覆盖更多类目，所以我们成立了一支隅田川消费基金，投早期的上游产品品牌；同时成立了行业集采分销组织米奇联盟，一方面帮助门店规模在100家以下的品牌做供应链及运营协同服务，另一方面帮助这些产品品牌做渠道分销和终端拓展。一句话概括就是在母婴渠道新四化的浪潮中给钱，给人，给渠道。
 
在整个市场发生巨大变化的背景下，建议产品品牌或者供应商的打法也要调整，传统的养一堆销售去开发终端门店的策略效果越来越差，如果把资源投在品牌活动和渠道激励上，无论当期还是长期看，性价比和效果一定会更好。米奇联盟作为长期的渠道成长伙伴，也非常愿意和更多有思路和抱负的品牌商一起深度合作，线下门店一定是新品牌的利基市场，花大精力做好这个市场，品牌才有生命力，我们有一些系统的打法可以和各个品牌具体沟通，希望对大家在米奇联盟的销售增长有帮助。
 
我的分享就到这里，谢谢大家。