本月中旬，隅田川将搬入扬州隅田川产业园，一期两栋两万平的生产厂房，三栋专家楼，两栋10层的写字楼，一栋3层的员工餐厅，基本可以满足公司接下来两年的生产、供应链、物流仓配需求。
 
很多朋友不理解隅田川作为一家连锁零售企业，为什么要投这么重去做后端的产品品牌、母婴产业园，为什么要这么做。
 
决胜供应链效率，成本结构差异决定市场终局
 
母婴行业产品的组织效率比其他行业较低，在3C、家电、生鲜去中间化端到端直供成为常态时，母婴行业产品大部分还是通过品牌商-总代-区域代理-母婴连锁-母婴店，产品交付到用户手中时，经过至少五道流通环节，加价率过高，成本为10元的产品，交付终端用户时，大概率已经是99元，中间商每一个环节毛利都不算暴利，且每个环节都活的比较艰辛，这种流通效率不合理，也不可持续。
 
以隅田川和米奇联盟为例，为了改善效率，我们一方面与品牌商直签，另一方面通过自有产业园做物流仓配，比传统单体母婴店有三个环节效率改善，分别为集采规模化优势降低约5-10%，去总代去区域代理去流通环节而优化约25%，通过自持物业无租金省去履约费率约5-10%。
 
这个是代理产品成本结构优化的情况，而且随着产业园智能仓配的持续改善，每年财务模型还会持续更新。
 
自有品牌不止是差异化，毛利结构决定门店持续盈利能力
 
对于一部分类目而言，流通环节效率改善的空间不大，比如花王纸尿裤，这种品牌知名度比较高的产品，渠道和门店都是负毛利，把物流费资金费用都计入的情况下，中国市场卖花王的门店和渠道没有赚钱的，花王不需要给流通环节留毛利，爱卖不卖，这是行业的悲哀，也是过去三十年这个类目没有出现优秀国产品牌的结果。
 
类似的品类，通过做自有品牌，可以有效改善门店毛利，把品类毛利率稳定在45%以上，如果用户要花王，就卖花王，用户愿意要性价比高的产品，摸一摸mikibobo云柔的品质，试一试，发现确实更好，价格又很有竞争力，用户买到性价比更好的产品，门店与用户间的黏性也更强。
 
还有一部分产品，通过从生产到交付的垂直改善，可以迅速吃下品类的市场份额，尤其是用品类目，产品品质好，价格低，对于销售增长是立竿见影的改善。比如卫生巾、洗衣液等产品，接下来的品类竞争会很激烈。这种优势的释放会在2020年开始，我们不但售价低，而且毛利会大幅改善。
 
 
中国将从母婴赛道崛起万亿级零售企业
母婴零售是万亿级的市场，过去30年因为市场份额严重分散，品类价值严重被低估，零售类目早期的头部企业策略过于激进折戟，至今为止，上市的企业包括宝宝树等，目前零售赛道头部的企业包括贝贝集团等，我们坚信市场上最终会出现几家以母婴品类为根据地的全品类零售巨头。
 
时至今日，一个观点已经成为小范围共识，单纯母婴类目的零售，天花板就是20亿美元GMV，执念于深耕这个品类，可以做一家10亿美元市场定价的赚钱的公司，如果想做大，或者在更大的时间空间里还有与巨头PK的机会，适时扩品类是必要选项。
 
包括在母婴线下零售市场，接下来五年会有开店速度快过苏宁的公司，经营总面积大过苏宁的公司，营业额与会员费增速超过costco的公司，但估值难以对标千亿人民币的苏宁，更难以企及千亿美元市值的costco.
 
一个关键的差距在于坪效，母婴店的客单价低、单店覆盖人群少、会员黏性弱。70%的门店每天到店用户数低于30人，怎么提升到店客群，增加用户覆盖，提升客单价与毛利，是单店模型的改善关键。
 
米奇啵啵最初是做纸尿裤，后来扩至童装、洗护与用品，而最新一次的品牌升级，定位于品质生活，花更少的钱，买到更好品质的产品。接下来3-5年，在母婴之外，我们会切入小家电等类目，甚至包括电动摩托车，对于零售企业而言，我们前端更快的开店，后端米奇啵啵覆盖的品类和产品会越来越多，给门店更多可选择的高毛利高品质的商品，成为一家毛利可控的多品类零售企业。